CEO实现现金循环及优化的方法是什么？…

如果订单与出货是企业的脉搏，现金流就是企业的血液。脉搏的工作是推动血液运行，当订单与出货的频率越高，现金流动的速度也会越快。血液的工作是带给器官养分，当现金流量越高，各部门就能得到养分而茁壮，企业也就跟着成长。

因此，除了冲刺订单、完成出货，一个好 CEO 也必须花同样的力气追踪现金循环，并且想办法加以优化。

Cash Cycle

传统来说，用现金买进原物料，加工成为最终商品，再卖给顾客得到现金的这个周期，称为一个 Cash Cycle，中文称为“现金循环”。(如果是流通业则省去中间的加工) 假设全部都是现金交易，且从买进原物料到卖出商品平均需要 30 天的时间，则我们说这家企业的现金循环是每 30 天一次，也就是一年约转 12 次的意思。

Payment Term

现在假设这家公司的客户来谈判 Payment Term，最后双方同意月结 60 天，也就是每月结账，开两个月后到期的支票，则这家公司从卖出商品到收到现金，平均需要多上 75 天的时间 (月结等于平均加 15 天)，则它的现金周期就会从 30 天一口气变成 105 天一次，一年只能转 3.5 次。

这时他通常会去跟上游的供货商谈判 Payment Term，假设最后也得到月结 60 天的条件，也就是平均来说进料 75 天后才需要付款，则这家公司的现金循环又会回到 30 天一次。

所以你与上下游之间的 Payment Terms 会影响你的 Cash Cycle，在整个价值链里面越强势的人，Payment Term 就会越好，则 Cash Cycle 也就会越短。

Gross Profit

要了解 Cash Cycle 为什么越短越好，我们得先解释一下它与 Gross Profit (毛利) 之间的关系。一般来说，我们用 GP 来表示“原物料买进成本”与“商品售出价格”中间的差异。也就是说，假设我们用 100 元买进原物料，150 元卖出商品，则现金每循环一次，企业就能赚进 50 元的 Gross Profit。

现在假设这家企业的其他状况维持一致，营运所使用的 Working Capital (营运资金) 是 100 万，则一年现金循环 3.5 次，产生出来的 GP 是 350 万，如果一年现金循环 12 次，则产生出来的 GP 就变成了 1,200 万。也就是说光是优化现金循环，就能够大大提升企业的获利能力。

Optimizing Cash Cycle

实务上的现金循环优化分为两个方向，第一是优化货物的周转率，目的是让公司在同样的 Working Capital 基础上，产生出更多的 Gross Profit。第二则是快收慢付，目的是让公司在同样的营业额基础上，减少 Working Capital 的需求。

Inventory Conversion

要优化货物的周转率，第一步得先了解货物在仓库待的时间长短，也就是 Days in Inventory (DII)。不同的货物因为商品力、定价、消费者的购买频率以及季节性等因素，会有不同的 DII 状况。这里的重点是针对 Gross Profit / Days in Inventory 去优化，也就是让商品每在仓库待一天，平均能产生最大的毛利值。

首先可以做的是透过调整商品的定价，去改变每次循环所产生的毛利值。在大多数的情况下，GP 与 DII 呈某种正相关，售价于毛利越高，消费者的购买意愿就越低，货物就会在仓库待得更久，换句话说 DII 也就越大。因此，改变定价可以得到不同的 DII，不断测试后可以慢慢找到一个最优化的价格区间，让 GP / DII 得到最高值。

接着还可以改善进货的时间与数量，甚至用 Consignment 或是 Just-In-Time Inventory 去把 DII 压到最小。如果因此把 DII 做到趋近于零，则就要改针对 Total Gross Profit 去最大化，也就是透过调整价钱让 GP * Items Sold Per Day 得到最大值。

所以，虽然大量进货可以压低成本，提升毛利，但如果会因此造成 Days in Inventory 大幅提升，则对于缺乏现金的新创团队来说，通常不是很好的策略。

Payable & Receivable Conversion

另一方面，在同样的营业额基础之下，优化现金收付条件，可以减少 Working Capital 的需求，对没有好融资管道的 Startup，也非常重要。

要拉长对供货商的付款的时间，通常需要一定的信任关系，以及进货量的规模与成长性。所以对于 Startup 来说，集中跟少数几家供货商长期的合作，通常是比较容易带来好 Payment Term 的策略。另外，可以善用信用卡这个付款工具，妥善处理的话，甚至可以免费赚到 30 天的付款周期。

要缩短客户的 Payment Conversion，难度往往比对供货商还高上许多，提升商品的独特性、价格竞争力与提供的服务与附加价值，是最基本的思考方向。另一方面，可以针对金流服务商优化 Receivable Conversion，只要毛利能够支撑，对大多数的新创团队来说，多牺牲 1-5% 的手续费给金流商，但提前 30-60 天拿到现金，通常都是很好的交易。

尤其是越快速成长的团队，现金循环管理就越重要。以下表为例，一个 30% 毛利率与 30% 月成长新创公司，假设第一个月拿 100 万下去滚，则当 DII 是 30 天而付款与收款之间的差距是 60 天时，营运一年后将的资金需求将会高达 2,589 万，并且还会随营业额成长不断上升。

相对的，如果把 DII 缩短为零天，则一年后现金需求就会大幅降低为 1,344 万。如果同时再把收付间的差距缩为 30 天，则一年后将会有 625 万的多余现金可供运用。

因此，优化现金循环对于融资成本极高的新创团队，事实上是非常重要的工作，也是创业 CEO 必须要精通的一门功课。

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