身为一家公司的CEO应该干些什么？…
导语：整个互联网都在回归本原，让以前看上去极简单的点产生爆发。我在管理的时候，反复使用这个原则——“目标、路径、资源”，这是管理的三段论。
本文有点长，给大家提个醒。之前也写过相关的文章，但发现篇幅太短，问题没说透。对读者来说，阅读感受也打了折扣。所以，这次把自己的管理心得一气呵成放出来。只要你耐心读完，相信会有点启发。欢迎大家拍砖讨论。
从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。
不过，光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。
但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。
我们先从一场经典战役说起。
解放前夕的三大战役中，国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。双方把所有精锐都派到了东北。
当时东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。
林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。
毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，我军很可能被反包围。
林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。
锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。
我反复想，林和毛的差距在哪?
林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。
作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。
再来看另一场战役。
二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。
之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。
所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。
雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。
回到互联网公司的管理。
互联网公司和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO批俩文件，年终做个预算，年底一看10%的增长，大家都很开心。这是传统的公司。
互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标，根据自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统公司“以执行为核心”的方式去思考。
你必须想清楚目标，然后才能去求胜。
“目标”要极简，要聚焦
我记得，2012年我们开始做猎豹浏览器，花了那么多心血，最后发现还是抢票最有效，其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是，我们很难确立一个目标。这该怎么办?
首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，要做出几个重要且简单的目标点，比你想象得还要困难。
其次，这个目标必须聚焦。要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。
虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去组成小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像要先决定打锦州，然后就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。
所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。我们最怕的结果是什么?是每个地方都买一点保险，这是我跟很多人交流的感受。
大家都认为也许多试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢?必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，是容许一定尝试的，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。
如果以上方法都试过了，还是一头雾水，也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大，也不可能做成卡车，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了。后来我发现，自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够。
我经常说，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。要找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。死磕“路径”，层层剥笋
很多时候，我们的思考模式是“因为这样，所以这样”。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样;因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。
想清楚目标之后，路径自然就出来了。
顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。
对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。
如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。
这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。
倾其“资源”，无以复加
我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。
当时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投VP、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗?不要说服吗?不造成很多人的心理压力吗?当然有!但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。
过去一年中，猎豹清理大师在各条战线上都获得了强劲的增长。很多人不相信，一个小扫把居然就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商，有谁能拿出一百多人去做一个小扫把?有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个APP型的引擎?只有我们能做到。
没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。
当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么?就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。
我经常在内部会议上讲这个例子。
那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从0到1经历过生死存亡的战争的人，总是寄希望于MBA课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。
我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。
今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。
中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。
什么是那个刃?作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。
作为leader来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。
环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。
我之所以花这么长的篇幅谈这些，就是因为我在管理业务的时候，反复使用这个原则——“目标、路径、资源”，这是管理的三段论。
我始终坚信，所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以有，但也不过昙花一现，最后的大成者往往是规律使然。
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