商业模式的关键在回答谁来买单？…谁来接棒？…

多年未见的朋友H，有一天突然告诉我，开始自己的第三份创业了。如果不计较的话，应该是“屡战屡败，屡败屡战”了。

我看过他的创业计划书。那是一份让我震惊和诧异的创业计划书。他关于运营成本的核算已经精细化到网线水晶头的个数。

九月的北京的第三日，一个下午。我和另一个创业者在北京中央财经大学西面的周记食堂二楼。他对我的诧异表现出来的不屑让我销毁了我的疑虑。“这样的创业计划书是非常失败的。”

我们后来聊到了布林和佩奇——这有点像某个节目讽刺北京人：喜欢吹牛的北京人一边喝着二锅头，叼着老醋花生米，一面在炫耀着几百万的投资计划。不过我亲眼在北京北海一个据说很知名的爆肚店里听到北京人纵论古今和天下大势的场面。我们抱着陈涉的心态。布林和佩奇也许一开始根本没有什么计划书。

当然，在大柳树北站的这个不大不小的餐馆里。他始终在问一个问题：“商业模式的关键在回答谁来买单，谁来接棒。”

也许不光如是。

那个业已失败的家伙是这么告诉我的。每一次，出去拉钱的活都是他弄的。而伙伴只需要好好干活就能得到50%的股份。问题出在开始盈利后。合作者，或者说身股者就一直在抽钱出去。这也正是这个朋友的失败之处。他对自己的解释是没有积累的经验。

我表示质疑。1：1的股权结构的最终结局是，所有的事情都必须一致通过才可能被认可。而H显然最终放弃了自己的权利。这并不是做企业的姿态。因为缺乏基本的原则。创业计划书为什么没有提到这些可能。这不能简单地用经验的缺失来解释。创业计划不能简单的是一个账本。

然后引发的是H对于人性的质疑。这并不是一个正确的方向。然后回到了柯林斯的路上——先寻找合适的人上车。原则看起来简单无疑。因为无非就是人品、与主导者在知识、性格等的互补，追求、愿望上的一致。如果更为详细，还可能包含生活的压力指数、风险偏好、搭便车的倾向等等。不过，在实施起来是非常困难的。一是因为真正合适的人早就不在你的身边，而在你前面;委曲求全就再所难免。更困难之处在于我们可能放弃我们所有的初始原则。

其次，就是创业者千万不要树立管理就是管人这种貌是正确的片面之词。管人可能是管理领域最困难的组成部分之一，一般的人很难擅长。伙伴们是很忌讳这种姿态的。这绝对是一种帝王心态。很可笑，也很可悲。这就像在21世纪高谈阔论什么是指南针一样可笑。

因此，我担忧H对他伙伴的判断是错误的——不合适的伙伴是确定无疑的，但是也许与人品无关，也许他的生活压力指数很高，风险偏好度很低，渴望即时的哪怕很少的回报。我提醒H，也许是他对H和事业失去了信心——应该反思的是H本身，而不是别人。

但是，我必须承认，有的人不知为什么天生就能成为领导，而且做得很棒，比如帕卡德——伯恩斯称之为革命性领袖，但是更多的人只能做交易型领导——他们与追随者交易各自的资源，他们是合作者，是各自的工具和交易的好处(trade-off)的获得人。不过，我仍然怀疑，交易型领导关系是最为本质的关系。魅力型领导者的功用之处在于让追随者觉得前途是光明的，道路不是曲折的。

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