知名IT企业的发展历程策略：先圈人，再圈钱

特别喜欢看一个叫“天天向上”的节目，尤其喜欢主持人汪涵，被其知识涉猎范围的广度、语言天分、策划天分所折服。某一期节目中请来了几个当红手机客户端的负责人，聊聊APP的热门话题之余也算是给它们打了个广告了。问到目前盈利如何时，众人观点保持一致：

“暂时没有盈利，我们现在的想法是，先让越来越多的用户使用，然后再让用户有选择的支付一定的服务费用。”

非常符合移动互联网产品中“先圈人，再圈钱”的策略。这种说法其实是从很多知名IT企业的发展历程中提炼出来的，比如腾讯崛起的那几年，当时国内的互联网的商业模式还有待挖掘，说通俗点就是有一块块的空白等着大家去填写，这个时候腾讯在默默的让人与人之间产生关系，然后把这些关系转化为自己最重要的资源。如今的移动互联网就像当时的环境一样，大家都在寻求可持续发展的商业模式，那找到它之前需要干什么呢?有声音回答不如和腾讯一样吧，先圈人，再圈钱。

我不知道有多少人像我一样既做产品经理的工作，又做项目经理的工作。项目经理是爹，知道养孩子有多痛苦;产品经理是娘，知道生孩子有多痛苦;既当爹又当娘才知道所有和孩子有关系的事都是痛苦。这两种PM在工作的重点上有时候是对立的，致使我有些时候不断的自己同自己做斗争，而公司的老总和副总却是在一旁看的乐在其中，可能他们觉得这样的锻炼会让我考虑的更多更实际——比如在“先圈人，再圈钱”这件事上。

移动互联网应用有了大量的用户并不等于有了盈利，前期你有3个亿的用户(这个数字不算少了吧)突然某天增加了一个功能，告诉用户如果你想用这个功能就得给我钱，这3亿用户可能会有20%也就是六千万的用户去付费尝试使用(20%这个转化率也不算少了)到了第二个月有50%的用户选择继续付费使用这个功能(50%的留存率也不少了)此时有约三千万的用户付费使用，另外2.7亿的用户或选择竞争对手的应用，或选择继续使用免费功能，一边用一边还在吐槽，或选择默默的随波逐流。恰巧在此时，另外一个竞争对手也做出了类似的功能并且宣布完全免费——我相信这种情况在国内也不少见了，三千万的付费用户眼看自己当了冤大头，马上转投阵营。也许你要说最后的盈利也有点看头，可别忘了我设定的用户基数、转化率、留存率都不算小。

我说这个并不是想表达“先圈人，再圈钱”是错的，但是现在无论大小企业是一窝蜂的圈人，怎么执行“再圈钱”?如果答案是非常笼统的“后期加入增值服务”甚至“到时候再说”，那失败的概率就大了。对于个人来说，败了就败了，马上放弃，整顿兵马重新布局，还有可能开创出一片天地;可是对于企业来说，从产品的需求调研到设计到研发到上架运营，需要核算的不仅仅是资金成本，还有人力成本和时间成本。

前几天一名有两年多产品经验的人私下找我说想来到现在的公司工作，我问他之前做的应用的情况，他告诉我他做的应用现在已经运营了一年，有大概上千万的用户，我反问盈利，他同样是那句“先圈人，再圈钱”的理论——可是产品已经上线一年，直到他离开之前的公司，也还没有盈利。当我问你如果不离开的话，准备什么时候开始盈利，他却用沉默作为回应。

说实话，你要是说这款应用帮助公司盈利了上千万，我都不用考虑这么多。这几年大家给产品经理这个职位太多的光环，比如“CEO是最大的产品经理”、“乔布斯是当今最优秀的产品经理”之类的，更有年轻的同学认为产品经理就是提出各种巧思和创意，却不考虑这个创意该不该做、该怎么做、做完后该怎么办。也许各位会觉得一年时间获取千万的用户是值得的，觉得这是隐性投资，觉得这才是远见，觉得该怎么做应该是项目经理或开发经理该去执行的事情。可是别忘了，第一，是做产品不是专职做创意或者体验;第二，“先圈人”的目的是“再圈钱”，企业的最终目的是后半句，你可以告诉我圈人只是暂时的，但其实在圈人之前有责任心的产品经理就已经计划好了如何、怎样去使产品盈利。做了一款产品把底裤都典当出去了，成本都没收回来，作为产品经理脸上有光吗?

当然，有人会说有了用户就有了知名度，有了知名度就会有vc——那我只能说你太小看vc了。

做企业和做产品都不是做慈善，一款优秀的、伟大的产品也不仅仅是靠用户数量去衡量的，只圈了一大堆用户，但是无法把用户数据的潜力和价值挖掘出来转化为盈利，对于企业的角度来说就是失败的。

先圈人，再圈钱，没错!但是请先考虑让企业存活，这也是产品经理的工作内容之一。

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