中小企业如何打出漂亮的球赛

关注中小企业管理十余年来，我和团队在400多家企业一线探索，帮助它们解决实际问题。根据多年观察，我认为当今中国中小企业大致可以分为三种类型。

无序型

无序型企业好比自由市场，员工之间、上下工序之间结构关系松散，生产过程不被严格管控，异常频发，产品流到最后工序经常出现不配套的现象。目前很多中小企业就处在这样的状态。企业无序而又要保持运作，就需要很高的存量，所以无序型企业的材料仓、半成品仓、成品仓甚至车间都堆满了东西，以此来满足彼此的衔接。

有序型

有序型企业是指那些管理非常完善的成熟企业，如同一个交响乐团，指挥挥舞指挥棒，小提琴、大提琴、大号、小号等各自对着乐谱井然有序地发出自己的声音，这是无数中小企业老板的梦。他们希望自己的企业能像一个交响乐团，于是引入懂工厂管理的专家来训练员工。专家为企业做出流程文件，相当于给了员工对着演奏的乐谱。然而很多时候，这一切做完之后，老板期待的交响乐并没有演奏出来。原因在于，人们不按乐谱演奏，也不遵从指挥，还是像农贸市场的小商贩一样，自己有什么就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。老板强化奖罚，结果却是人员离去，乐团面临解体。于是只能放弃，企业又回到无序的“农贸市场”状态。

像个乐团固然很好，但这种理想的情境适用于中小企业吗?刚洗脚上岸的一群人，能穿着燕尾服在音乐厅里装斯文吗?

中间型

中间型企业更像一支球队。球赛有规则，但并不死板，球队教练从不严格要求球员一定要走什么路线、要做什么动作、要在什么时间跑到什么位置。他们只会告诉球员，“对方跑这边，你就跑那边，一定要拉开空档”、“要盯死某人”、“要把球快速传给谁”。这样交代的核心思想是：注意别人的位置和状态，相应调整自己。

有经验的球员也很明白，在球场上没有死板的动作和路线，一切都必须根据当时的全场状况，快速反应、调整。不像交响乐演奏会，大家都有乐谱，能准时准点做准确动作，一切都在预期之中。球赛表面上看起来无序，但实际又很有序。在很多人心目中，世界杯远比奥运会好看，就是因为它需要每个球员在现场审时度势，彼此默契配合，与对手相互制衡。而这一切都需要动态地、在极短的时间内做出快速反应，就像热力学系统内不断变化的任一点的热力状态，处于不稳定阶段。

如何打出漂亮的球赛

中小企业的生产活动过程极端不稳定。以球赛作比，其普遍现状是没人知道“球”在哪里，但大家都在球场上拼命跑。在现实中的表现是，老板骂管理层，管理层骂车间，车间班长就去骂工人;背后工人骂班长，管理人员凑到一起骂老板。

海尔可以按照交响乐团的做法进行管理，ERP在4分钟之内将订单分解，形成工作指令，各部门各岗位员工按照指令分头行动，订单是指挥，流程、制度是乐谱。因为稳态企业的采购周期、生产周期、生产要素都相对稳定，可以标准化，其生产管理是和已知条件打交道。而非稳态企业的生产管理则更多地是和未知条件打交道，因为不知道物料能否及时到达、设备会出什么问题，甚至客户的订单交期都可能随时变更。

那么，非稳态企业该如何做呢?

首先，明确任务，盯住“球” “球”，就是订单以及由订单分解出来的任务。管理者要天天盯着订单和任务：做到哪里了?还剩多少?什么时间能交下去?上道工序什么时间能完成?尾数什么时候清完?老板和管理层必须常常反问自己：注意力都盯在“球”上了吗?要真正把注意力聚焦在订单上—打球要看球。这要求企业必须树立全员做事的思想，先管事后管人，确保人人都能找到自己的“球”，通过订单分解，让每个人每天都有明确的任务。

其次，“球员”之间横向制约 球赛中并不是每个球员的作用都是进球，客观上也不是每个球员都在进球。球员在场上另一个重要的作用是配合队友牵制对手。个人英雄主义对于任何一支球队都非常有害。

所以，企业不要过分依赖领导或某些特殊人物，要懂得发挥职能部门的作用，发挥各岗位之间的横向控制作用，靠计划部门而不是由老总或厂长控制生产部门和采购部门，靠下道工序控制上道工序，把好产品质量关，而不是靠品管查看工序。总之，相互制约能让大家都来做管理，人人都管事，效果大不同。

再次，实现无序和有序的统一 球赛是无序和有序的统一，这种统一如何实现?观察篮球场上拿球的球员如何行事就明白了。球员手里拍着球，眼睛扫视他人，看哪里有空位、关键人物在哪里，然后在瞬间做出判断：是继续带球还是立马传球?球该传给谁?

计划部门做排查和球员相似，手里拿着订单或计划进行全面排查。通过滚动排查及时发现问题，做出快速响应：物料到哪个工序了?订单到哪里了?产能情况怎么样?在看似无序的状态中，做出准确的调整和判断，形成有序，达到“进球”的目的。

无序和有序的统一

一个看似无序的过程可以分解为无数个有序的瞬间。整体无序，但每个时刻、在每个人的心中，任务却是有序的，因而做出的决定是准确的，这就是无序和有序的统一、不确定和确定的统一。

滚动排查 前推后拉 中小企业的非稳态决定了采购、生产必然是极不确定的过程，异常频发、假象丛生。要在开始就将今后一段时间每天的任务都确定下来不可行，但不确定又不行，怎么办?向球员学习，做滚动排查。

滚动排查相当于球员手里拍着球，眼睛扫视全场，看对手各自在什么位置，然后决定下一步怎么跑动、传球。滚动排查以后，要前推后拉，即根据排查结果进行调整，把物料的欠数找出来，让前道工序或采购立即行动，确保后道工序能准时生产。

前推，是指要重点控制首道工序。因为首道工序之后，只要控制好流动顺序就能对后面的生产形成推动;各个车间必须遵守交期分解表上的时间，以此来推动各个环节的工作。后拉，是指后道工序指挥和调整前道工序，重点是前面的车间、工序及采购。以组装为例，计划出来后做排查时，不管月排查还是周排查，都是查组装前的车间做了没有、做了多少。如果前面没有做或耽误了时间，就要立即调整前道工序的计划，让其将需要的东西设为重点。

如果前道工序或采购在排查中发现的问题无法按时解决，则调整后道工序未来的生产。在层层排查下，不论物料异常还是设备模具异常导致的完成不了的任务，都会做重新调整。

异常当然还是会经常发生，未来一周或一个月每天的工作还是很难确定，这样的生产计划看起来还是“无序”的。但通过频繁的滚动排查、前推后拉，可以得到一个个非常确定的日计划，每个日计划构成一个有序的结果，多个连续的日计划就构成了可控的、稳定的、有序的生产管理活动。

起始无序，最终有序;看似无序，实则有序;过程无序，结果有序;整体无序，细节有序。这些是这种管理模式的特点。如同球员在球场上无数次看似无序的奔跑、拼抢，总能换得一次次精妙的进攻、进球。这就是无序和有序的统一，是动态管理的智慧。

精确控制 快速响应 以天为单位的管理核心在于生产一定要“控”，要从一开始的不完全控制，经过每天的排查调整，达到对某一天的完全控制。累积起来，就能实现对每周、每月的完全控制。

很多管理者认为自己企业的异常多，做不了日计划，这是错误的。日计划就是为了把生产过程中的异常明白无误地找出来：到底有哪些异常?异常到什么程度?因为日计划是根据企业的正常产能做的，如果某天的产能非常低，就可以知道这天的异常非常严重，就能测算损失有多大，制定出解决异常的方案。

很多管理者总有做一件事管十件事的思想，做生产计划的时候也总是抱着一开始就把未来的一切控制住的想法，结果根本控制不住，然后又走极端，最后干脆放弃。管理者要懂得把未来的事情一天天严丝合缝地往前推进，最后那天到来的时候，你已经为管理对象完成任务做好了充分的准备，整个过程自然就可控了。

当然，就是在任务执行和实施的当天，也还会有许多现场的异常发生。对于这些异常，既要依靠多次排查将其排除在生产过程之外，更要靠现场快速的反应和处理。要建立一套现场异常快速提报和处理机制，对于提报异常的责任人和责任时间都必须严格规定，实施奖罚，并通过看板让异常快速曝光。总之，管理在于频繁应对、快速响应。

实施红、黄、白三重异常报警机制可以很好地解决问题。出现异常，班组员工首先自己解决;5分钟内无法解决，立刻将异常写成白色纸片，贴在工位旁，请求车间主管帮助;车间主管必须10分钟内到现场解决，若半小时之内仍不能解决，则用黄色纸片代替白色纸片，请求计划部或其他相关部门解决;若一个小时之内解决不了，则用红色纸片代替黄色纸片，请求厂长或老总解决;厂长或老总对于红色纸片中的问题，要么利用自己的资源，快速处理掉，要么将其转变为企业的攻关课题，组织人力实施攻关。

非稳态企业

非稳态是物理学名词，指热力学系统的一种状态，在此状态下，系统内任一点的热力(各种物理量)随时间而不断变化。将这个概念引入到企业管理中，用以指代不是完全混乱无序，但也不是井然有序的中间型企业的管理状态—简称为非稳态企业。这类企业需要管理者眼观六路、耳听八方，对管理的问题能够做到频繁应变、快速响应。

日计划

真相没法事先掌握，因为异常太多，但是可以通过月、周、连续三天的日滚动排查来逼近。在一次次排查中，时间由大到小、由月到日、由前到后;通过一次次排查，排除异常，不确定因素越来越少。日计划不是把月计划拿来切成每一天就可实现的工作，其本质在于通过层层滚动层层逼近来实现以天为单位的管理。

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